La gestión y dirección automática

A nivel corporativo, se tiende a pensar que, si un aspecto funciona, mejor no darle demasiadas vueltas, ya que seguro que, como mínimo, seguirá funcionando como hasta el momento. Este hecho se produce por múltiples factores, entre los que destacan:

Falta de tiempo: La rueda sigue girando cada día y no tenemos tiempo para dedicarlo a otros temas que no formen parte de la operativa diaria. Un ejemplo es el exceso de reuniones y la poca productividad de muchas de ellas. La realidad es que hay ejecutivos/as que dedican el 90% de su tiempo a reuniones. Los cambios estructurales que afectan de forma transversal a una organización, siempre van de la mano a una inversión de tiempo.

Inversión en términos monetarios: Cuando necesitamos dar un giro a la compañía, queremos experiencia y asesores independientes, por este hecho, siempre es necesario destinar una parte del presupuesto en esta tarea. Necesitamos alguien con experiencia, con un campo de visión más amplio y sin las presiones que pueda tener cualquier profesional que conforma el organigrama de la propia organización, por el mero hecho de ocupar un puesto de trabajo determinado.

Aversión al riesgo: La reticencia al cambio, ya que las compañías están formadas por personas y no queremos realizar cambios significativos. Por la incertidumbre en los potenciales resultados y la necesidad de endeudarse (en algunos casos), la dirección de las compañías suele situarse en una posición de control y no de expansión. Pese a las potenciales ventajas de posicionamiento y de mejora de la cartera de clientes, entre otros factores, se tiende a minimizar las inversiones por la incertidumbre existente.

Por lo tanto, llegamos a la conclusión de que nos encontramos inmersos en una situación donde nuestras decisiones se basan en el mantenimiento y continuidad en un entorno controlado. Se puede llegar a pensar que el objetivo es hacer presupuestos que mejoren un poco respecto al año anterior y podamos controlar el organigrama de nuestra organización. Para mantener el círculo de la estabilidad, principalmente hacemos reuniones de control de objetivos y con estas pequeñas medidas pensamos que es posible controlar con claridad la totalidad de una organización.

Si tomamos la situación descrita como válida (tener nuestro entorno más o menos controlado y gestionando nuestra zona de confort), como trabajadores creemos que podemos ir asumiendo nuevas posiciones dentro de la empresa y como dirección, consideramos que podemos estructurar un crecimiento continuo de nuestra compañía.

La situación que hoy vivimos, desde un punto de vista estructural y también a nivel organizativo, provoca que la búsqueda de la estabilidad sin adaptación constante a los cambios, en términos corporativos, haya desaparecido.

En este nuevo paradigma, una estrategia bien trabajada y con una correcta implementación -medible en el tiempo y acotada en términos de inversión-, es la única solución para poder dar ese paso adelante que la organización y sus trabajadores necesitan.

Es evidente pues, que las compañías que sigan creciendo, ya sea porque se ha hecho bien el trabajo o bien porque han aprovechado las tendencias del mercado, deberán poseer de forma intrínseca la innovación y la adaptación constante en su ADN.

A nivel de dirección, por mucho que se tenga una actitud proactiva con un liderazgo acertado, nos debemos replantear el modelo de dirección que queremos tener, asumiendo que un modelo laboral híbrido entre trabajo por cuenta ajena y trabajo propio se convertirá en el modelo más común en el nuevo sistema.

Una empresa es un ecosistema complejo y frágil. Se acabó el modelo convencional donde se consideraba que la empresa era simplemente un lugar donde trabajar, donde la única posibilidad existente consistía en vender para producir y cobrar. Aunque algunas seguirán teniendo exclusivamente esta tendencia, la mayoría de las empresas son mucho más que eso.

A nivel de organización, el propósito y el «corazón» de la compañía juegan un papel fundamental. Hay empresas que se reconocen en un propósito que va más allá de una cuenta de resultados. A veces es la relación de personas que forman una comunidad, a veces es un liderazgo único que ve más allá que la competencia, pero es necesaria esta identificación para tener claro cuál es el motivo de existencia de la compañía y cuáles son los valores por los que luchará cada día.

En el caso propiamente del «corazón», por mucho que el establecimiento del big data, la inteligencia artificial o la robótica se conviertan en la norma del sistema económico, éste nunca será una conclusión de estos aspectos tácticos.

Por tanto, el reto es hacer que las empresas – en todo su conjunto- sean capaces de crecer sin perder el motivo y propósitos para los que nacieron, y además, estén abiertas de forma constante a los cambios, las nuevas oportunidades y el asesoramiento de los que se dedican.

Para superar el reto, debemos marcar hitos claros. Uno de los aspectos que muchas veces se deja de lado o se considera en última instancia, es una de las innovaciones más relevantes. Muchas compañías se debaten entre una organización departamental, matricial, funcional…, pero lo más importante no es la forma organizativa, sino la gestión y el fomento de la colaboración entre y dentro de los equipos que conforman la organización. Cuando hablamos de este fomento de la colaboración y la participación, nos estamos refiriendo a la innovación organizativa.

Ante la incertidumbre actual y de futuro, las empresas tienen que ir encontrando el equilibrio entre mantener lo que está funcionando y lo que necesariamente hay que cambiar. Podemos asegurar que esto no será posible sin que las personas colaboren. La colaboración no surge de forma espontánea, sino que hay que cultivarla. Se necesita un plan que vaya ampliando el círculo de personas con capacidad ejecutiva, que sean capaces de enfocarse en objetivos concretos, coordinar esfuerzos y asignar recursos. Para conseguir este objetivo hay múltiples prácticas que se pueden realizar, pero, en términos de eficacia, una de las mejores opciones es impulsar proyectos transversales enfocados a resolver necesidades reales y específicas que aporten valor. Para poderlo realizar, el factor más relevante es la motivación.

Los trabajadores con motivación rinden más y consiguen mayores beneficios para la empresa. Sin embargo, la motivación depende en gran medida del enlace que la persona en cuestión establezca con la empresa. Según un estudio de Gallup: el 87 por ciento de los empleados a nivel mundial no se sienten comprometidos con su empresa. El punto más importante en la motivación de los empleados es el enfoque del propio empleado como individuo.

Al trabajador se le debe permitir formar parte de la empresa de forma activa, comunicarse, dar feedback, informar de sus necesidades … Hacerlo fomenta el nacimiento de nuevas estrategias, favorece la comunicación, y en consecuencia, es en estos entornos donde surgen las ideas más creativas. Para conseguirlo, hay que contar con los canales y medios necesarios que favorezcan una comunicación horizontal.

La nueva lógica empresarial ha venido para quedarse y en una situación como la actual y el paradigma cambiante de las necesidades económicas de cada sistema, provoca que las compañías tengan que tomar decisiones firmes constantemente sobre aspectos que determinan y marcan el rumbo de la compañía.