La gestió i direcció automàtica

A nivell corporatiu, tendim a pensar que, si un aspecte funciona, millor no donar-li massa voltes, ja que segur que, com a mínim, seguirà funcionant com fins al moment. Aquest fet es produeix per múltiples factors, entre els que destaquen: 

Falta de temps: La roda segueix girant cada dia i no tenim temps per dedicar-lo a altres temes que no formin part de l’operativa diària. Un exemple és l’excés de reunions i la poca productivitat de moltes d’elles. La realitat és que hi ha executius/ves que dediquen el 90% del seu temps a reunions.Els canvis estructurals que afecten de forma transversal a una organització, sempre van lligats a una inversió de temps.

Inversió en termes monetaris: Quan necessitem fer un gir a la companyia, volem expertesa i assessors independents, per aquest fet, sempre és necessari destinar una part del pressupost en aquesta tasca. Necessitem algú amb experiència, amb un camp de visió més ampli i sense les pressions que pugui tenir qualsevol professional que conforma l’organigrama de la pròpia organització, pel simple fet d’ocupar un lloc de treball determinat.

Aversió al risc: La reticència al canvi, ja que les companyies estan formades per persones i no volem realitzar canvis significatius. Per la incertesa en els potencials resultats i la necessitat d’endeutar-se (en alguns casos), la direcció de les companyies acostuma a situar-se en una posició de control i no d’expansió. Tot i els potencials avantatges de posicionament i de millora de la cartera de clients, entre d’altres factors, es tendeix a minimitzar les inversions per la incertesa existent.

Per tant, arribem a la conclusió que ens trobem immersos en una situació on les nostres decisions es basen en el manteniment i continuïtat dins un entorn controlat. Es pot arribar a pensar que l’objectiu és fer pressupostos que millorin una mica respecte l’any anterior i puguem controlar l’organigrama de la nostra organització. Per tal de mantenir el cercle de l’estabilitat, principalment fem reunions de control d’objectius i amb aquestes petites mesures pensem que és possible controlar amb claredat la totalitat d’una organització.

Si agafem la situació descrita com a vàlida (tenir el nostre entorn més o menys controlat i gestionant la nostra zona de confort), com a treballadors creiem que podem anar assumint noves posicions dins de l’empresa i com a direcció, considerem que podem estructurar un creixement continu de la nostra companyia.

La situació que avui vivim, des d’un punt de vista estructural i també a nivell organitzatiu, fa que la cerca de l’estabilitat sense adaptació constant als canvis, en termes corporatius, hagi desaparegut.

En aquest nou paradigma, una estratègia ben treballada i amb una correcta implementació -mesurable en el temps i acotada en termes d’inversió-, és l’única solució per poder fer aquell pas endavant que l’organització i els seus treballadors necessiten.

És evident doncs, que les companyies que segueixin creixent, ja sigui perquè s’ha fet bé la feina o bé perquè han aprofitat les tendències del mercat, hauran de posseir de forma intrínseca la innovació i l’adaptació constant en el seu ADN.

A nivell de direcció, per molt que es tingui una actitud proactiva amb un lideratge encertat, ens hem de replantejar el model de direcció que volem tenir, assumint que un model laboral híbrid entre treball per compte d’altri i treball propi esdevindrà el més comú en el nou sistema.

Una empresa és un ecosistema complex i fràgil. S’ha acabat el model convencional on es considerava que l’empresa era simplement un lloc on treballar, on la única possibilitat existent consistia en vendre per produir i cobrar. Tot i que algunes seguiran tenint exclusivament aquesta tendència, la majoria de les empreses són molt més que això.

A nivell d’organització, el propòsit i el “cor” de la companyia juguen un paper fonamental. Hi ha empreses que es reconeixen en un propòsit que va més enllà d’un compte de resultats. A vegades és la relació de persones que formen una comunitat, a vegades és un lideratge únic que veu més enllà que la competència, però és necessària aquesta identificació per tenir clar quin és el motiu d’existència de la companyia i quins són els valors pels quals lluitarà cada dia.

En el cas pròpiament del “cor”, per molt que l’establiment del big data, la intel.ligència artificial o la robòtica és converteixin en la norma del sistema econòmic, aquest mai serà una conclusió d’aquests aspectes tàctics.

Per tant, el repte és fer que les empreses – en tot el seu conjunt- siguin capaces de créixer sense perdre el motiu i propòsits pels quals van néixer, i a més, estiguin obertes de forma constant als canvis, les noves oportunitats i l’assessorament dels que s’hi dediquen.

Per tal de superar el repte, ens hem de marcar fites clares. Un dels aspectes que moltes vegades es deixa de banda o es considera en última instància, és una de les innovacions més rellevants. Moltes companyies es debaten entre una organització departamental, matricial, funcional…, però el més important no és la forma organitzativa, sinó la gestió i el foment de la col.laboració entre i dins els equips que conformen la organització. Quan parlem d’aquest foment de la col.laboració i la participació, ens estem referint a la innovació organitzativa.

Davant la incertesa actual i de futur, a les empreses els cal anar trobant l’equilibri entre mantenir el que està funcionant i el que necessàriament cal canviar. Podem assegurar que això no serà possible sense que les persones col.laborin. La col.laboració no sorgeix de forma espontània, sinó que cal cultivar-la. Es necessita un pla que vagi ampliant el cercle de persones amb capacitat executiva, que siguin capaces d’enfocar-se a objectius concrets, coordinar esforços i assignar recursos. Per tal d’aconseguir aquest objectiu hi ha múltiples pràctiques que es poden realitzar, però, en termes d’eficàcia, una de les millors opcions és impulsar projectes transversals enfocats a resoldre necessitats reals i específiques que aportin valor. Per poder-ho realitzar, el factor més rellevant és la motivació.

Els treballadors amb motivació rendeixen més i aconsegueixen majors beneficis per a l’empresa. No obstant això, la motivació depèn en gran mesura de l’enllaç que la persona en qüestió estableixi amb l’empresa. Segons un estudi de Gallup: el 87 per cent dels empleats a nivell mundial no se senten compromesos amb la seva empresa. El punt més important en la motivació dels empleats és l’enfoc del propi empleat com a individu.

Al treballador cal permetre-li formar part de l’empresa de forma activa, comunicar-se, donar feedback, informar de les seves necessitats… Fer-ho fomenta el naixement de noves estratègies, afavoreix la comunicació, i en conseqüència, és en aquests entorns on sorgeixen les idees més creatives. Per aconseguir-ho, cal comptar amb els canals i mitjans necessaris que afavoreixin una comunicació horitzontal.

La nova lògica empresarial ha vingut per quedar-se i en una situació com l’actual i el paradigma canviant de les necessitats econòmiques de cada sistema, provoca que les companyies hagin de prendre decisions fermes constantment sobre aspectes que determinen i marquen el rumb de la companyia.