Los DAFOs tienen una segunda parte

Cuando la democratización de un concepto, a veces, lleva al mal uso de una metodología.

por | Ene 12, 2021

Ahora que estamos a los inicios de un nuevo año, es el momento en el que muchas compañías deciden pensar hacia dónde se debe dirigir su futuro el siguiente año. Toda la gente que durante los pasados meses ha ido conociendo el proyecto de ST strategy, sabe que hay ciertos conceptos que consideramos que han sido desvirtuados. Este hecho se debe a que algunos términos o metodologías se hacen populares y empiezan a ser utilizados de una forma más ligera o, al menos, con menos rigor. I no nos malinterpretéis, no hay ningún problema en que algunos conceptos lleguen a más gente y que todo el mundo los pueda utilizar. El problema llega cuando, por culpa de este hecho, el concepto pierde valor y deja de significar una idea para significar otra, normalmente, de menor valor.

Consideramos que uno de los términos que cada vez ha entrado más en este saco es el de DAFO/FODA. I no porque la gente no haga DAFOs, sino porque la gente olvida el objetivo de los mismos y no recuerda que hay una segunda parte a trabajar. Los DAFOs son un clásico en muchos entornos empresariales, y no por ser “mainstream” dejan de ser útiles. De hecho, es una herramienta que se puede aplicar a muchas tipologías de compañías, hasta en el ámbito personal y que permite repetirlo distintas veces (una vez al año por ejemplo) para hacer diferentes análisis.

Quizá os ha sucedido en el pasado de estar en una sala en la que se propone crear la matriz con las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Dedicáis una parte importante de vuestro tiempo a hacer este ejercicio y una vez se ha llenado todo el cuadro, se lee en voz alta y se procede a hacer otra tarea.

¿Por qué hacemos el DAFO? Es una herramienta de análisis de la situación de la compañía, una fotografía de la situación actual que debe servir para tomar decisiones estratégicas en el futuro. ¿Qué sentido tiene rellenar la matriz si luego no se toma ninguna decisión al respeto?

Un DAFO sin un posterior análisis es sinónimo de una pérdida de tiempo. Es como preparar un evento y no invitar a nadie.

La segunda parte del DAFO (y que hoy queremos reivindicar) es la que se conoce por las siglas CAME. 

¿Qué es?
El análisis CAME surge debido a la necesidad que presenta la creación de un DAFO. Como hemos comentado, llenando el cuadro tenemos una imagen de la compañía en su estado actual, pero para sacarle el máximo rendimiento, hace falta relacionar bien los diferentes conceptos. De esta forma trazaremos una estrategia para el futuro gracias al análisis CAME. De hecho, este nació precisamente por la necesidad que había de poder conseguir más información de los DAFOs, que ya se hacían desde los años 70. 

Por lo tanto, el análisis CAME nos abre las puertas a buscar fórmulas para explotar los puntos fuertes de nuestra compañía (Fortalezas y Oportunidades) y de estudiar fórmulas para minimizar o eliminar los puntos débiles (Debilidades y Amenazas).

Lo que también debemos saber, es que combinando los diferentes conceptos podemos generar diferentes estrategias que tendrán más o menos sentido en función de la situación actual de la empresa. En concreto, podemos trazar las siguientes:

  • Estrategia defensiva (Amenazas y Fortalezas). En este caso, miramos cómo podemos utilizar las fortalezas existentes a la compañía para hacer frente a las amenazas que hemos detectado que llegarán en el futuro. ¿Cómo podemos utilizar nuestros puntos fuertes para adelantarnos a las dificultades que nos presentará el mercado?
  • Estrategia ofensiva (Fortalezas y Oportunidades). La situación contraria a la que vimos antes. ¿Cómo podemos aprovecharnos de las oportunidades que nos presenta el sector para reforzar aun más las fortalezas de la compañía? ¿Es posible generar nuevas fortalezas previendo las oportunidades que hemos analizado?
  • Estrategia de reorientación (Debilidades y Oportunidades). En este caso estudiamos las formas de utilizar las oportunidades del sector para eliminar debilidades que sabemos que tiene nuestra empresa. No todo es reforzar los puntos fuertes, también es importante conocer los puntos débiles de la compañía y saber cómo minimizarlos.
  • Estrategia de supervivencia (Debilidades y Amenazas). Este tipo de estrategia se centra en ver cómo podemos minimizar los efectos de las amenazas que sabemos qué vendrán y que pueden incidir aun más en las debilidades actuales que tenemos. ¿Cómo afrontamos una fuerte inversión en tecnología cuando tenemos problemas de liquidez? Hace falta buscar la forma para dar viabilidad 

Esta segunda parte es la que, como observamos, genera diferentes estrategias para la compañía, gracias a la información extraída del DAFO. La segunda parte no se puede hacer sin la primera y la primera no genera valor sin la segunda. Y al final, lo que buscamos es trabajar herramientas y metodologías válidas para nuestra compañía y que acaben reportando, de alguna forma, valor a la empresa todo impactando en el futuro de esta.

Como hemos comentado anteriormente, este proceso no es sólo válido para el entorno empresarial. A diferencia de otros métodos, esta metodología también es aplicable en un entorno de ONGs o de entidades sin ánimo de lucro.

Para terminar, queremos hacer dos reflexiones:

  • Para conseguir un buen análisis siguiendo el método DAFO – CAME, es importante hacer un buen ejercicio previo de estudio y permitir que gente de distintos perfiles de dentro de la organización participen en el mismo. Aspectos muy obvios para nosotros pueden no serlo por otra gente de la empresa o viceversa. En esta tipología de ejercicios es muy importante contar con distintas opiniones (la visión de los clientes también es importante), para después saber identificar correctamente los conceptos que deben de ir a cada punto de la matriz.
  • El DAFO – CAME es un método muy eficaz para validar un momento concreto del presente de la compañía y es un muy buen punto de partida e increíblemente útil cuando no se cuenta con muchos medios, pero para realizar una estrategia completa de la empresa, es necesario entrar en muchos otros detalles que se escapan de este método. Debemos de tener presente que existen otras metodologías complementarias que ayudan a aportar mucho más valor, hacen la estrategia futura más sólida y minimizan los riesgos.

Confiamos que dando más difusión a esta segunda parte de los DAFOs, esta cada vez tenga más uso y las compañías no se centren sólo en llenar un cuadro, sino también a extraer conclusiones y posibles estrategias que marquen el futuro de las empresas.