El flujo de Caja (Cash Flow): Esencial, poderoso y demoledor

Nos gustaría empezar por una afirmación que no nos cansamos de utilizar, y que se repite mucho entre compañeros/as que se dedican a las finanzas corporativas: Las empresas nacen y mueren por la caja. El significado de esta frase es claro, pero lo más importante es que nos muestra la importancia del flujo de caja y su impacto (esencial, poderoso y demoledor) para cualquier compañía.

Por ejemplo, en el momento de valorar una compañía, un hecho importante a tener en cuenta independientemente de su voluntad, se convierte como punto principal la capacidad de la compañía de generación de caja. Es necesario destacar que una empresa con un EBITDA negativo y una posición de caja negativa, puede tener un valor elevado por su potencialidad de generación de caja futura (además de otras variables que también afectan al valor de una compañía como la equipo, el producto, la potencialidad del proyecto, etc.).

El EBITDA (acrónimo de los términos en inglés Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization) es un indicador financiero que muestra el beneficio de la empresa antes de restar los intereses a pagar por la deuda contraída, los impuestos propios del negocio, las depreciaciones por deterioro y la amortización de las inversiones realizadas. El propósito del EBITDA es obtener una imagen fiel de lo que la empresa está ganando o perdiendo en el núcleo del negocio. Aunque no forma parte del estado de resultados de las compañías, el EBITDA es una ratio que te permite saber de una forma rápida y sencilla si tu negocio es rentable o no, ya que representa el beneficio bruto de explotación calculado antes de la deducción de los gastos financieros.

En general, y teniendo en cuenta que las compañías siempre pasan por diferentes momentos en términos de financiación y de proyectos de negocio, el objetivo debería ser conseguir una generación de caja positiva y sostenida.

Para conseguir este objetivo, o al menos situarnos cercanos al mismo, tenemos que aplicar medidas y contrastar diferentes ratios, ya que es importante disponer de un cuadro de mando que permita optimizar la toma de decisiones. A pesar de este hecho, siempre hay que analizar otros factores, ya que por sí sólo, el resultado de determinadas ratios nos puede inducir a errores, siendo fundamental tener en cuenta el tipo de negocio, la estacionalidad y el sector en que se encuentra la empresa. Como ya hemos comentado en anteriores contenidos, las épocas en que se encuentra la compañía tienen un papel importante. Existen épocas de crecimiento donde las necesidades de circulante aumentan y son muy importantes, ya que se debe prefinanciar el incremento de compras, stocks, producciones y subcontratos derivados de los incrementos de ventas; y épocas de contracción, donde la reducción del volumen de negocio provoca menores ventas, lo que implica una menor disponibilidad para financiar un negocio que pide mayores plazos de financiación.

Por lo tanto, el factor más relevante en la generación de caja es el circulante de caja (el working capital en inglés). Es lo que quieren cubrir algunas entidades bancarias cuando ofrecen productos cuyo objetivo es «aportar soluciones para anticipar los cobros, superar los imprevistos, comprar existencias, adecuar los flujos de su tesorería y cualquier otra necesidad de financiación a corto plazo».

Para entender el funcionamiento del circulante de una compañía, el siguiente gráfico del libro Fundamentals of Corporate Finance de Jonathan Berk nos aporta una representación completa del ciclo de caja:

Como bien representa el ejemplo (en este caso en una compañía de base industrial), el flujo del ciclo operativo comienza cuando la empresa realiza la compra de producto («inventario» en el ejemplo del gráfico) y finaliza cuando se recibe el pago por parte del cliente final.

El objetivo de cualquier empresa pasa por minimizar al máximo el periodo temporal entre que generamos el gasto por la compra de las materias primas (o gastos operativos también en el caso de los servicios) y el momento de cobro final.

Para minimizar este periodo hay dos conceptos básicos que debemos dominar:

• Días de pago («cuentas a pagar» en el gráfico): Días que transcurren entre que compramos el material y que pagamos al proveedor de este material.
• Días de cobro («cuentas a cobrar» en el gráfico): Días que transcurren entre que vendemos un producto y el momento en que realmente nos paga el cliente final.

A continuación, ponemos algunos ejemplos reales que siempre nos ayudan a contextualizar situaciones como la que describimos.

Como han confirmado varios diarios del país, empresas grandes de nuestro entorno han superado durante varios años (de forma continuada) los límites establecidos a nivel legal respecto a los días de pago a sus proveedores. Este hecho provoca que, empresas como estas, se puedan autofinanciar porque tienen un periodo de pago muy largo y un período de cobro de 0 días, ya que los clientes pagan al instante en el establecimiento. Dicho de otra forma y siguiendo el gráfico, en el caso de los ejemplos, llegan al punto de cobrar antes de los clientes finales que pagar a sus proveedores por este mismo producto, por lo tanto, tienen una ventaja importantísima en términos de generación de caja.

En el punto del otro extremo (en términos de negatividad) están los proveedores de estas empresas, los cuales hacen un gasto intenso en materiales y personal para producir los productos que venden a estas empresas y no cobran hasta después de varios meses. Dado que este ciclo de conversión de efectivo es demasiado largo, muchas veces provoca que estas empresas (aunque generar un volumen elevado de ventas) tengan que cerrar, porque no pueden resistir el periodo de financiación entre que generan el gasto y el momento en lo que reciben el ingreso. En la medida que estos períodos sean más largos, más financiación (vía préstamos o pólizas de crédito) necesitará la compañía.

Se podría decir que el punto óptimo pasaría para conseguir alargar al máximo los días de pago y minimizar los días de cobro, ya que de esta forma estaríamos estirando el pago a nuestros proveedores y anticipando el cobro por parte de nuestros clientes.

Desde ST strategy, tal como asesoramos a nuestros clientes/as, recomendamos no estirar en exceso el período de pago, ya que tenemos que mantener una buena relación con nuestros proveedores, independientemente de la fuerza o capacidad negociadora que tengamos sobre los mismos, ya que en un momento de crisis como el actual los necesitaremos a nuestro lado (como se indicó en el blog anteriormente).

Los períodos mencionados hacen referencia a la relación de pago y cobro con los agentes externos de nuestro ciclo operativo (proveedores y clientes), pero también tenemos que combatir el flujo con nosotros mismos, ya que cuanto más volumen alcance la compañía, mayor se hará la necesidad de financiación si no cambiamos los periodos mencionados. Este combate temporal con nosotros mismos es lo que conocemos como cambios en el circulante (change in working capital en inglés).

Siempre recomendamos que la empresa analice la diferencia entre los días de cobro y los días de pago de forma diaria, mensual o anual, ya que el cambio de un momento a otro es lo que realmente nos indica cuál es nuestra capacidad de generación de caja o necesidad de financiación. Este análisis temporal es muy relevante para saber en qué situación se encuentra la compañía en cada momento, pero también para analizar los períodos de estacionalidad donde la necesidad de financiación es superior.

El dominio de los períodos y los conceptos técnicos son básicos para entender las dinámicas y analizar las situaciones con el conocimiento necesario para encontrar las soluciones adecuadas, pero el factor humano también es importante en todas las decisiones empresariales.

La centralidad en las personas es primordial en nuestro equipo, pero también con la relación que tenemos con nuestros proveedores y clientes, ya que, en situaciones de crisis, las empresas más frágiles y de menor volumen, sólo han podido sobrevivir ayudándose unas con las otras en base a las relaciones establecidas durante todos estos años. Por lo tanto, nos gustaría destacar que el mejor activo de la empresa es el equipo que la conforma y la forma en como este se relaciona con los agentes de la misma.